本文目录
1、说起企业管理模式，很多人会想到精益生产挂历和5S管理。那么企业的管理模式中，5S管理与精益生产管理在企业实施过程中有哪些影响呢？下面是华天谋http://www.chinatpm.net/企业管理咨询专家根据多年来为企业培训的经验整理的精益生产管理与5S管理的联系。
2、5S管理主要是整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很多企业能够通过5S管理的推行实现标准化，系统化，日常化，和持续改善，作为一切改善的基石，这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业“形俱而神不是”，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除，说到这点笔者想起来国人教育,从小学到高中时代的每周大扫除，作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。
3、5S本身就是个"知易行难"的工具。
4、从字面上理解没有哪个人不晓得，没有那个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。
5、5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语，比如某家企业就是车间现场，楼梯走道挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧---意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多是企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。
6、对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度，是迎接检查，满足客户参观，改善员工工作环境，打造企业的文化，还是持续不断的作为改善的基石。高度很重要放在什么位置？有没有高层参与，有没有对过程和细节的掌控，高层的重视，高层的参与，高层的检查，高层的激励，高层的。。。。。。等等内容，需要值得去深究，因为我们都了解一句话：细节决定成败。越是简单的东西越是难做，这是通病。
7、5S是什么，为甚是5个S，不是三个S，又为什么要有这样统称，很多企业都开始推行什么6S，7S，8S，9S，甚至有的都已经到了10S，在这个速成，快速发展想要抓住机遇的时代，我们的心态急切了，因为我们太肤浅了，我们认知的5S是站在前人的肩膀上，而我们看的高，看得远，所以我们认为简单了---鄙人工作年限不多，参与企业的精益和5S项目不少，但是客观的去评价的话我们连3S都没有做好，更别说其他级别的S了，理解的水平就决定了公司的5S现状，问题要探究本质。5S是要逐步推进的，每个S都是递进的关系，简单的说，我没有做好整理，就根本不能做整顿，做了也是后期持续不断的困扰，也是奠定不了基础，也是不足以持续，整理=区分要和不要的物品，留下要的，处理好不要的，简单的说要的基准是什么，不要的处理标准是什么，要的怎么样的放置准则等等内容。有次我开玩笑的说对客户说，我们走现场不要走的太快，你就对着你的机器，对着你的人员，对着你的螺丝钉，对着你的物料，对着你的工具，对着你的各种表单，跟他对话30秒，跟他像谈恋爱一样，问他几个为什么？且说的是1S整理，何况乎后面几个呢？
8、所以我们作为工具的使用者和推动者没有深深的去问5S：你问我爱你有几分？多想想，多问问那每10个字，你会发现大有不同，其次是稳定好心态，一步一个脚印的去实施5S。
9、这个5S不就是大扫除吗，拖拖地，擦擦机台，弄的很像那么回事；也有些员工说了我来打工就是赚钱的，没有时间打扫卫生，这让我想起了我们特有的菜市场，每每都是那么脏乱不堪，气味难闻，因为有些陋习，已经根深蒂固了。这不怪员工，员工是最可爱的人，员工也是公司里面最有价值的人，因为他们制造出了产品=他们制造出了Money，所以我们要去想这是为什么？
10、换句话说，我们每个人的家里干净不干净？在家里你知道你的厨房在哪里，你知道你冰箱里面有什么可以吃，你知道你家里有几个人，你知道你家里谁身体不好，你知道。。。。。。你知道很多，为什么？---因为那是你的家，所以我们从一开始就没有让员工把你这里当"家"，没有让员工对他的岗位当成是家，没有把机器当成他的宝贝，没有把材料当成他的钱，等等诸如此类的内容，我们缺失的太多，没有营造家的感觉，没有户主对这个家负责，没有对和睦家庭进行评定和表扬，我们都在做一件事情"大扫除"，因为已经或者只能这样了。
11、提到素养，提到员工素质，提到工人文化，提到诸如此类的内容，这些都是托词，这些都是不深入，不彻底的理解，因为一个企业的素养不是你停车场上有多少量车，不是你有多少贵重的设备，不是你做了多少面红旗，而是在每个佩戴你工作证，穿你厂服的人所表现出来的行为，这些行为的总和就是素养，练就企业内在的功力，彰显出外在的感觉，而这些直接体现在员工（people），在你的流程（process），最终才输出结果---现场管理水平（purpose）。
12、某次，在一家很小的企业，很多员工的脸上鼻子上都是灰尘，在项目需要做员工培训的时候，刚开始压力很大，因为很多人，双手是黑的，鼻子是黑的，还有很多人字都不会写，只会写自己的名字。培训过程有还有人抽烟，还有人瞌睡，但是后来一个名不见经传的小厂，却实现了现场的可视化，为什么，培训的现场老董事长亲自坐镇，用最基本的方法，认不得不知道内容，每人一本小册子，回家让你家娃娃告诉你，背也要背的滚瓜烂熟，每天早上开会，你会看见像唱歌一样，从头唱到尾，就这么一个月，两个月过去了，现场发生了很大的改变，员工发生了很大的改变，也用5S整理出来的各种闲置物品，铁屑，闲置的废旧钢架，提案改善节约出来的钱，盖起来员工自己的洗浴室。再也看不见黑漆漆的脸庞了。那时候我打趣其中一位年轻的员工说：怎么样，看起来还是很帅得一个小伙子嘛，不愁找不到媳妇的。腼腆的笑容洋溢在脸上。给予什么样的投资，员工就会给予你更多的回报，方法总比困难多。
1、导语：班组管理亮点分别有?班组开展的各类活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，并且采用领导及时激励法传达对职工工作成绩的肯定，从而最大程度地激发出了职工对企业的奉献精神，使其身心更加投入到工作中。下面为大家带来班组管理亮点分别有，快来看看吧。
2、增强“人”的安全责任，强化“物”的安全规范
3、人是一切活动的灵魂、中枢，只有保证了“人”的安全，才能谈得上“物”的安全。因此，要抓好班组安全管理，首先就要抓牢班组员工的安全管理，抓紧班组员工的安全学习，定期开展班组员工的安全警示教育，随着员工安全责任意识的提高，使其自觉养成不安全的话不说、不安全的事不做，以自身的安全行为去影响、教育身边的员工遵守安全规章制度，形成全员讲“安全”的良好氛围。其次，对设备的安全管理要做到规范、标准，要形成制度化，要做到有板有眼。如设备的安全装置必须按要求进行定期检查、校验，压力表要有安全“色标”，检修设备要悬挂安全警示牌等，通过对“人”的动态安全要求达到对“物”的静态安全管理，实现人与物的安全联动、人与物的安全和谐。
4、推行安全标准化管理，突出班组的“个性”特色
5、由于每个班组有每个班组的工作责任，在安全管理上就要有各自的重点和特点。所以，班组安全管理既要有章可循，按规定办事，还要有其自身的安全“亮点”，管理特色。如，动力车间电力班，其工作任务就是保障企业的电力供应，因此电力班的安全管理工作就要围绕“电力安全”来开展，就要围绕电气设备的隐患点、问题点来制定安全措施、来谋划安全工作，“变压器的运行噪声及温升判定”、“户外高压线路的检查要点”、“避雷器的检定”、“电气设备安全标识”等制度就应是电力班安全管理工作的重要部分，日常规检查、周重点检查、月专项检查就应成为电力班的工作要点，在对安全隐患的治理上还应有“安全隐患检查报告处理程序”，在“安全管理网络图”上应有安全区域的标注，通过特色管理，特殊管理，从源头上消除安全隐患，从根本上杜绝安全事故的发生。
6、落实安全责任制，打造“红旗”班组
7、制定规章制度的目的，就是要落实安全生产责任。为保证责任落到实处，见到实效，就应建立激励机制，就应开辟安全管理窗口，就应畅通安全管理通道，而如何做到这一点呢?我认为，树立安全“红旗班组”不失为一个好办法。按照安全、设备、现场、环境等要素，对班组的安全目标进行定期考核，每次评出一个最优班组，奖励一面“红旗”，对连续获得3面红旗的班组，在对班组员工进行奖励的基础上，对班组长给予一次外出学习的机会。通过鼓励人人争当安全员工、个个争做安全先进的有效措施，以“红旗班”为引导，进一步激发员工做好岗位安全工作的积极性和主动性，进一步推动班组创造性地开展安全管理工作。
8、设置班组“安全基金”，增添安全创新活力
9、开展安全活动是班组安全管理的一项重要内容。据了解，由于班组没有自己的工作经费，只有在车间开展相关活动时，才能对自己班组的安全工作做一下“蜻蜓点水”，难以形成班组自己的工作特色，难以开展结合岗位实际的安全活动，因此，设置“班组安全基金”不仅重要，更有必要。有了“安全基金”，班组就可根据具体工作情况，以灵活多样的形式，有计划地实施班组安全活动，员工就会更有信心，更积极主动地参加安全生产管理，就会更愿意为班组安全管理出谋划策，就会达到以“小”的投入收获“大”的安全这一工作目标，就会营造人人为安全、安全为人人的学习工作氛围，就会增强班组安全管理工作的`强大后劲。
10、开展安全交流，掀起安全“头脑风暴”
11、智慧来源于群众，安全来自于基层。不定期开展安全工作交流，让员工参与到班组的安全管理工作中，让员工为班组安全管理排忧解难，通过建立安全交流机制，给员工更多的安全发言权，就能使员工在工作中更多地关注安全、更好地想到安全、更快地做到安全，就能使员工时刻把“安全”记在心里、拿在手上、体现在行动中。因此，为更好地保障企业安全生产，提高班组安全工作的生机与活力，就要给员工搭建安全交流的平台，让员工参与到“头脑风暴”中来，充分营造安全意见人人提、安全工作人人做、安全规章人人守的浓厚氛围，充分发挥集体智慧，团队力量在班组安全管理中的重要作用。
12、班组安全管理，是企业安全管理的基础，是企业安全管理的重点，只有抓好了班组安全管理，才谈得上企业的安全生产。所以，作为企业的一员，就要以企业安全生产为已任，就要以安全意识、责任意识、大局意识为工作的出发点做好本职工作，夯实班组安全根基，以积极的努力、奉献的精神把班组建设成为企业的安全细胞，企业的安全灵魂。
13、三星公司的班组目标管理是以表格的形式开展的，先将班组的目标确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组就可以将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作，企业的厂长(代表理事)便会在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，可以激励班组向更高的目标奋斗。
14、在三星所属工厂的班组里都有专职教师，负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，以培养更多“师资”水平的职工。三星公司所开展的星级教师制分为“四星”，凡班组成员取得四个星级时，就具有了专职教师的资格，也就可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向四星级奋斗的目标。
15、为宣扬“创新”的工作精神，三星公司积极地看站班组合理化建议活动，并建议成立了“合理化建议小组”，员工将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励，该活动大大激发了职工的创造精神，企业中每个成员一个月平均向上级提出合理化建议4次。
16、班组在完成生产任务后，会开展丰富多彩的公益活动，使成员们利用空余时间参加这些社会公益活动，由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，培养了对集体的责任感，也从中增强对社会的责任感和展示职工的人性美和道德观。另一方面，三星为职工们建造了现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。公众号：精益生产促进中心。
首先精益生产方式能为企业带来巨大的效益。2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（LeanEnterpriseInstitute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。
与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。
精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。…”全世界的制造业都认可和实践了精益生产少投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰厚的回报。中国制造业难道不需要降低投入和成本而获得更丰厚的利润吗？为什么放着先进方法不用呢？主要原因是对精益不了解，大量的原因是没有危机感。有人陶醉于用廉价劳动力成本参与国际竞争。但是2004年就出现了珠江三角洲劳动力紧缺的报道，残酷的中国低价劳动力供给还可以持续多久？中国的汽车企业面对不断降价的压力难道不应该另寻出路吗？精益就是现成的和成熟的出路！
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。
推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
就企业文化而言，具体需要从以下方面开始着手
2、积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动
二:整合业务流程,打造企业价值链
三:立足于与制造现场相结合,全面推行持续改善
